L'enquête de conjoncture effectuée en 2001 par la BDPME notait que « les PME sont toujours aussi nombreuses à avoir du mal à trouver le personnel dont elles ont besoin. Les hôteliers-restaurateurs éprouvent comme le BTP beaucoup de difficultés, 52% d'entre eux ayant évoqué ce problème.

L'INSEE s'étonnait quant à elle que dans ce contexte de fluidité accrue du marché du travail, le fait que les entreprises fassent état de difficultés de recrutement peut surprendre. Il est possible que l'évaluation des ces difficultés soint teintée de subjectivité, les entreprises ayant pu s'habituer pendant les années de crise à considérer comme normal le fait de n'avoir aucune difficulté à embaucher. Une autre explication résiderait dans l'inadéquation entre les offres et les demandes d'emploi par qualification. »


Touchés au premier chef par la crise économique des années précédentes, l'emploi n'apparaissait plus auprès des entrepreneurs comme un souci majeur. Activités limitées et besoins en main d'œuvre restreints, supériorité de la demande à l'offre, ont marqué les années 90.
Mais depuis quelques années, alors que la croissance paraît peu à peu se réinstaller, le besoin en main d'œuvre qualifiée est devenu une préoccupation essentielle de ce secteur d'activité. D'autant que l'évolution de la législation du travail (réduction du temps de travail) exige une réflexion approfondie sur l'organisation des ressources humaines dans l'hôtellerie et la restauration.
Pour trouver une solution, la profession se mobilise, tentant en un premier temps d'isoler les causes d'un déficit sans doute plus structurel que conjoncturel. Nombre d'interventions de professionnels, syndicats et instituts d'études sont alors passés du constat aux propositions.

Economiquement, les CHRCD se placent parmi les secteurs de pointe, tant en termes d'emploi que de création de richesses.176 000 entreprises, 800 000 actifs et 39 milliards d'euros de chiffre d'affaires (données disponibles pour 1998), ils sont donc des acteurs importants de la vie économique et sociale. 90% de ces sociétés emploient moins de dix salariés, représentant 45.5% de la main d'œuvre totale du secteur et mobilisant un chiffre d'affaires équivalent à 46% du CA global des CHRCD.
Ainsi, le secteur offre un visage particulier que l'on peut diviser en plusieurs types d'entreprises : l'hôtellerie-restauration familiale, les chaînes ou franchisés, la restauration de type rapide et la restauration collective. Du fait de cette pluralité, il est bien évident que les réalités s'avèrent fort différentes d'un type à l'autre d'entreprises. Qu'il s'agisse des problèmes rencontrés en termes de recrutement ou de types d'employés recherchés, peu d'éléments communs les relient.
Les chaînes d'hôtellerie-restauration, par exemple, susceptibles de mobiliser de nouvelles stratégies de recrutement et des services de relations-humaines, connaissent moins de difficultés à recruter mais doivent mettre en place une approche réellement novatrice afin de fidéliser l'employé. Différences en termes d'infrastructures mobilisables pour la recherche de la perle rare, mais également inadéquation entre offre et demande plus marquée pour certaines activités telles que cuisinier et service en salle.



Répartition de l'emploi par type d'activité :
Type d'activité..............Part de l'activité...................Actifs
Restauration...................52.4%..............................276 749
Hôtellerie.........................17.2%..............................158 906
Limonadiers...................30.4 %................................97 173
Total...................................100%..............................532 828



La problématique de l'emploi dans l'hôtellerie-restauration relève de fait d'une pluralité de dimensions relatives aux modes de gestion des établissements, mais également à des données exogènes : mode de formation des jeunes se destinant à ces métiers, réduction du temps de travail….
La difficulté réside essentiellement dans cette pluralité de causes structurelles et conjoncturelles dont l'interrogation nécessite une remise en cause profonde des habitudes des entrepreneurs et des politiques publiques.

Si à l'instar d'autres secteurs certaines causes semblent communément admises, comme les carences en formation professionnelle et les limites imposées à la flexibilité du travail, certains faits structurels font de l'hôtellerie-restauration un secteur à part.
Selon une enquête réalisée en 1991, « un poste dans le secteur de la restauration est occupé sur une année, en moyenne par six employés différents. Dans l'hôtellerie, chaque emploi est occupé en moyenne par 1.6 personne ».
Cette instabilité du recrutement dans les CHRCD se résument généralement autour de quelques idées dont il faudrait nuancer les poids respectifs : - saisonnalité, - horaires décalés - salaires non valorisants - sous effectifs - formation professionnelle inadaptée - image sociale dévalorisante Les tâches auparavant acceptées par les employés s'avèrent aujourd'hui moins bien tolérées. Sans doute, comme le relèvent certaines études, le monde de l'hôtellerie-restauration n'a-t-il pas su évoluer avec son temps en repensant le management même au sein de petites sociétés de moins de dix salariés. Organisation du travail inchangée et salaires peu motivants (près de 41% des salariés des CHR sont au SMIC) expliquent pour une part cette difficile adéquation entre offre et demande.



Quelques exemples de salaires moyens (bruts, débutants)
Cuisiniers.............................................1223 €
Employés et agents de maîtrise......1067 €
Garçon de comptoir............................1067 €
Sommelier ...........................................1219 €



En revanche, et bien que cela soit en train d'évoluer, la formation professionnelle proposée par l'Education Nationale ne prépare sans doute pas les jeunes gens à la réalité du travail dans des établissements où la disponibilité reste le maître mot. Un métier difficile qui réclame un fort investissement personnel en temps, en efforts et en choix de vie.
D'où l'importance de développer les échanges entre entreprises et Education Nationale, à l'exemple du groupe ACCOR qui invite chaque année des étudiants à prendre en charge le service d'un de leur établissement, les plongeant ainsi dans la quotidienneté des divers métiers inhérents à l'hôtellerie-restauration.
Il ne s'agit pas là d'un unique sentiment altruiste mais bien de la mise en place d'un des éléments d'une nouvelle politique de recrutement, les jeunes futurs diplômés ayant tendance à vouloir poursuivre une expérience qui leur aura semblée positive. Si cela peut se faire dans le cadre de chaînes importantes, il est possible de développer ce type de coopération à des échelles moindres à condition de garantir la pérennité de l'action.

Un déficit de motivation ?

Evoquer l'absence de motivation des « jeunes » c'est les rendre responsables des difficultés rencontrées dans ce secteur. Pourtant, beaucoup de ces étudiants de Lycées Hôteliers ou d'apprentis ont témoigné dans ces colonnes mêmes de l'engagement qu'ils prenaient en toute conscience vis-à-vis des exigences du métier. Certes, un grand nombre de jeunes se rendent dans les filières professionnelles en « désespoir de cause ».
Mais nombre d'entre eux s'avèrent particulièrement intéressés par un métier que l'on ne peut exercer à long terme sans passions. En revanche, et cela est plutôt encourageant pour l'avenir, ils sont parallèlement devenus plus exigeants non pas tant en termes de revenus qu'en termes de conditions de travail et de perspectives pour l'avenir.

L'absence de « possibilités de carrières » bien lisibles mine les vocations et déplacent des éléments qualifiés vers d'autres secteurs d'activités liés à la restauration : commerciaux, VRP… Il est bien évidemment difficile à de petites structures familiales – qui composent l'essentiel des entreprises des CHRCD – d'offrir de réelles perspectives internes, ce qui explique en partie un turn-over plus important que dans les autres secteurs d'activité. Les grandes chaînes ont prit pour certaines à bras le corps cette dimension, cherchant à fidéliser les employés qualifiés en les intégrant dans un « escalier hiérarchique » motivant.

Pourtant, et c'est à rappeler, beaucoup des professionnels savent que le turn-over qu'ils rencontrent ne peut être totalement évité pour une raison simple : l'hôtellerie-restauration est un métier ouvert sur le monde. Et comme les Compagnons, un cuisinier par exemple s'enrichira en voyageant, en multipliant ses expériences. Cela fait corps avec ce secteur d'activité. Les compétences ne s'acquièrent que par l'expérience et un savoir-faire tiré de rencontres de hasard.
Les jeunes qui se destinent à l'hôtellerie-restauration sont comme les autres : ouverts sur le monde, exigeants, à la recherche d'une coopération davantage que d'un rapport hiérarchique, en quête de nouvelles formes d'organisation du travail qui peut-être leur permettront de ne pas faire comme les aînés dont 80% travaillent deux à cinq dimanches par mois et 41%, 6 nuits ou plus mensuellement.
Cette exigence dont ils font preuve est de bon augure car elle présage une réflexion nécessaire améliorant les conditions de tous.



Un peu d'air ?
Le 10 juillet, un nouveau projet de loi « Jeunes en entreprise » a été soumis en Conseil des Ministres. Le dispositif prévu se positionne dans le cadre d'une politique d'allègement des charges sociales et concernera les jeunes âgés de 16 à 22 ans titulaires d'un CAP, d'un BEP ou moins (n'ayant pas le bac). Il s'adressera aux entreprises de moins de 250 salariés qui proposeront à ces jeunes des CDI à temps complet ou partiel. Il s'agira précisément d'une exonération forfaitaire de 225 euros cumulable avec les allègements existants. Cela correspondra pour deux ans à l'exonération complète des charges patronales pour un salaire minimum de 1 147.52 €. Ce projet doit être voté dans les tous prochains mois.



Redessiner une profession mal perçue

Améliorer les conditions de tous, c'est avant tout repenser les modes organisationnels traditionnels de la restauration en responsabilisant davantage les employés, en les intéressant à l'avenir de l'entreprise… en un mot, en les impliquant davantage. Certes, la saisonnalité inhérente à la profession rend difficile la stabilité d'une brigade. Pourtant, certains hôtels par exemple ont proposé un nouveau mode de travail fondé sur le libre-choix des horaires, tout en respectant bien entendu les obligations du service. Ce type de proposition attire et fidélise des individus peu enclins à abdiquer toute vie de famille. Redorer le blason d'une profession par ailleurs reconnue, c'est également en amont rendre davantage qualifiantes des formations scolaires professionnelles trop souvent envisagées comme « voies de garage », pas tant par ceux qui les empruntent que par les pouvoirs publics et les familles. « Trop souvent, le choix de l'apprentissage est dicté par le contexte familial ou par une situation de non-choix, quand l'élève n'a rien trouvé ailleurs » entend-on trop souvent. La forte féminisation de certains types d'emplois comme employés ou agents de maîtrise a entraîné - et c'est à regretter - une dévalorisation du travail et des salaires, processus bien connu dans la plupart des professions évoluant vers une meilleure répartition par sexe. Dans ce type d'emploi, plus de 50% des employés sont des femmes de moins de trente ans, faiblement ou très faiblement diplômées. En revalorisant les salaires et offrant également aux employés déjà présents dans l'entreprise une formation qualifiante, l'image de cette profession pourrait s'en trouver améliorée.
Ces différentes solutions qui doivent répondre à des évolutions structurelles, réclament en revanche, outre un changement de mentalité, une aide financière, un geste fort. La baisse de la TVA, promise par le nouveau gouvernement mais difficile à réaliser en l'état actuel de la législation européenne, ne semble pouvoir répondre à ce besoin. Un besoin d'autant plus nécessaire que les difficultés risquent de croître suite à l'application progressive de la réduction du temps de travail prévue par la Loi et la Convention Collective. Cette organisation à repenser en profondeur nécessitera plus qu'une aide, mais une diminution importante des charges, notamment salariales. Si les grands groupes peuvent imaginer doubler leurs brigades ou financer des études organisationnelles, en va-t-il de même pour les structures familiales pour lesquelles l'application de la réduction du temps de travail est un casse-tête ?